[書摘] 科特勒談創新型組織 WINNING AT INNOVATION

ＷINNING AT INNOVATION   THE A-to-F MODEL

作者：Fernando Trias de Bes, Philip Kotler 譯者：胡瑋珊

出版社：天下財經@2013年11月27日

ISBN：9789862417935

　　你在思考如何將公司轉型成創新企業嗎？想激發部屬創新的能力嗎？本書正是為你所寫。《科特勒談創新型組織》主旨即在為創新管理塑造有效且有創意的原則，無論你是CEO，或是研發、行銷專業、產品創新的主管或人員，都相當適合閱讀本書。

本書試著以「A到F模式」(A-to-F model)，讓讀者條理分明地了解近年來問世的眾多關鍵創新理念的概念架構。對創新提供迅速且見解精闢的指引。不論理論、技術和最新研究成果，在本書中都有描述。

　　書中的第一部分先描述企業家的創新障礙，以及「A到F模式」，第二部分則完整的介紹整體創新系統。

　
Part I  A到F模式

• 啟動者 Activator
• 瀏覽者 Browser　
• 創造者 Creator
• 開發者 Developer
• 執行者 Executor
• 促進者 Facilitator
• 以A到F模式設計創新流程

Part II  整體創新系統 

• 創新策略規劃
• 創新衡量指標
• 培養創意文化
• 激勵和獎勵
• 科特勒整體創新系統總覽

企業家的創新障礙

　　創新的過程很雜亂，難以衡量，也難以管理。對大多數人而言，唯有在創新帶動大幅成長之後，他們才會予以肯定。

　　管理者時常在口頭上表示創新非常重要，可是公司的創新策略往往缺乏架構，而且他們在創新決策上缺乏信心。

　　問題不光是創新的開發不足，另外還有許多必須正視的障礙和限制。許多對創新的迷思，造成對創新的誤解，使得許多企業從事創新時無法掌握精要，導致失敗。創新失敗的七大迷思：

問題1：沒弄清楚創新真正的意義

        對企管專業人員而言，誤以為重大性創新是唯一、最明顯、最受肯定的方法，會造成許多問題。其實，創新未必要是大躍進。逐漸逐步的創新也是創新，而且其必要性不下於重大性創新，這才是真正讓企業永續的要素。事實上，逐步或持續漸進式的創新，假以時日，終將造就重大性創新。

問題2：職責分配模糊不清

        創新不應該只是研發部門或是行銷部門的責任，在創新流程的每個階段，都需要有人各司其職，在各個層級積極創新。

問題3：將創新和創意混為一談

        許多管理者抱怨公司缺乏有創意的人才。這些公司的問題並不在於創意人才的短缺，而是缺乏管理創意的功能。公司缺的不是創意人才，而是缺乏管理創新的人。

問題4：缺乏架構

        企業談創新，不能仰賴一般公認的管理或營運架構。創新在管理領域還處於新生的階段，它需要獨特的管理工具、架構、流程來進行。本書的PART I會介紹A-to-F model，這是一套完整的模式，可以應用在企業任何過去或未來的商業開發和市場創新上。

問題5：缺乏掌控力

        如果創新的功能沒有被明確定義，如果對管理架構缺乏共識，如果創新的職責沒有融入公司體系被妥善地分配，那麼企業註定會喪失對創新流程的掌控。在創新衡量指標的章節中，我們將提供一系列實用的點子，說明如何衡量與監督公司的創新活動。

問題6：缺乏協調

        協調可以非為兩類，「水平協調」與「垂直協調」。合作的真諦不光是破除部門間各自為政的壁壘，同時也要為合作創造資訊交流與共事空間。

問題7：未以顧客為重

        點子和創新有何差異？答案是：創新會為顧客提供更高的價值。這是關鍵點。現在，如果不注意終端顧客的動向，就不可能創新。


創新管理的解決之道
　　以A to F模式為你的企業打造專屬的創新系統。創新流程中的六大角色：

啟動者 Activator 
　　啟動組織內的創新流程，設定創新範圍與創新焦點。
瀏覽者 Browser 
　　蒐集對創新流程有助益、有啟發性的資訊，協助創新團隊各個角色進行判斷。
創造者 Creator 
　　以創新為目標，在創新流程中負責提出新點子。
開發者 Developer 
　　將點子轉化為可實質銷售的產品與服務。
執行者 Executor 
　　領導所有執行相關的事物，實際地推出創新成果。
促進者 Facilitator 
　　創新活動的成本控制、批准與推動。以有效率的方法確實推進創新流程。

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