■ 確認應徵者在履歷表上所寫的資訊。
■ 了解應徵者的工作能力。
■ 評估應徵者與企業或部門的文化是否契合，例如，工作步調、工作風格。
■ 知道應徵者更換工作的動機。
問題的種類
要完整收集必要資訊，面試者可以透過不同類型的問題，技巧性地導引觀察求職者。企管顧問史密斯（Gregory Smith）在CEO Refresher 雜誌上指出，面試時可以運用的問題種類，包括以下六種：
1.是非題式的問題。這種問題只需要求職者回答是或不是，以確認面試者手上已有的資料。面試者應該只在必要時才使用這種問題，因為這種問題只是重複已有資訊，不會增加公司對求職者的了解。例如，「在你搬到台北之前，你是不是已經在那家公司工作十年了？」
2.行為式的問題。這種問題的目的，是讓求職者以過去的行為實例回答問題，面試者可以從中評估求職者的行為、經驗及動機等。例如，「你有沒有老闆不在時，必須自己做重要決定的經驗？你那時候是怎麼處理的？」「上一次你必須在時間緊迫的情形下完成工作是什麼時候？你當時怎麼做？」「你可不可以告訴我一個你不得不越權行事的經驗？」「你曾經主動爭取更多的工作職責嗎？」「你參與過規模最大的專案是什麼？」
3.開放式的問題。這種問題的目的，是讓求職者比較深入地談論自己。例如，「為什麼你想離開現有的工作？」「為什麼你想加入我們公司？」「我們公司錄用你的最大好處是什麼？」「在你原來的工作中，你最重要的職責是什麼？」
4.假設式的問題。這種問題沒有對錯，只是讓求職者表達自己的看法和意見。例如，「有一種工作是忙的時候很忙，閒的時候很閒；另一種工作是工作量很穩定，你會選擇哪一種工作，為什麼？」「如果你必須從兩種極端中取捨，你希望上司採取放任式的管理，只有當你有問題時才給予協助；還是你希望上司定時詢問你的工作情形，幫助你集中注意力在工作目標上？」
5.角色扮演式的問題。面試者給予求職者一個假設性的情況，請求職者回答，並且從中評估他的判斷力及知識。例如，「你是一家五金行的老闆，有一天有一名店員告訴你，他覺得另外一名店員會偷店裡的五金用品，你會怎麼處理？為什麼？」
使用這類的問題時，面試者可以事先將假設的情境寫下來，以完整陳述，陳述完後給予求職者一些思考的時間，也讓他有機會回問，以釐清問題，確認他了解整個情形。
6.追問式的問題。從求職者的談話中，衍生出問題來詢問他，以更了解求職者。例如，當求職者表示，他之前的工作是秘書，必須負責接聽電話、打字、幫主管安排行程等，面試者可以緊接著詢問：「你覺得當一個秘書，最重要的職責是什麼？」「你以前的工作需不需要加班？」
閉上嘴巴，打開耳朵,不論你問了什麼問題，最重要的是，必須仔細聆聽求職者的答覆，從中找出蛛絲馬跡。「艾薇海」（Ivy Sea）顧問公司在網站中指出，面試者如果用心聆聽，可以從一個看似平凡無奇的問題，獲得求職者的珍貴資料。例如：
■「工作到現在，你最喜歡的工作或專案是什麼？為什麼？」仔細聆聽求職者喜歡的工作特質，是否和職缺的主要工作內容相符。
■「描述一下你做過的一件複雜的工作，你當時怎麼整合執行這項工作？」仔細聆聽求職者是否能有條有理地描述一個程序的細節。
■「你可不可以告訴我，工作中有哪一次你必須自動自發完成事情，結果如何？你做了哪些事情？」仔細聆聽求職者如何界定「自動自發」，他是自己主動提出想法並且執行完成，還是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必須決定一些小細節。
■「從我們的談話中，你對我們公司以及這個工作有什麼想法？」仔細聆聽求職者是否正確解讀資訊，還是他把公司或工作美化了，有不切實際的期盼。
面試者應該記得，公司在篩選求職者，求職者也在挑選僱主。好的面試應該是50％在評估求職者，50％在向求職者推銷公司，因此，如何問求職者問題固然重要，如何引導求職者問問題也很重要。「勞動力」（Workforce）雜誌指出，面試應該是一場雙向的對話，而不只是一問一答式的質詢。
例如，在面試結束前，詢問求職者：「還有沒有我們沒有談到，可是會影響你決定是否加入我們公司的問題？」鼓勵求職者針對尚未弄清或覺得不適合的地方，儘量提出問題。在求職者提問後，面試者一定要回答他的問題及考量，所以公司事前必須確認參與面試者可以回答求職者可能提出的問題，包括工作的未來發展、學習成長的機會等。
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不一樣的面試鑑定團
除了問對問題之外，由什麼人來問問題也非常重要。「人力資源雜誌」（HR Magazine）日前報導，一種面談新趨勢「同儕面試」（peer interviewing），目前已被IBM、摩托羅拉及亞馬遜網站等許多公司成功採用。同儕面試的優點是，讓公司從更多不同的角度評估求職者，以招募到更適合整個工作團隊的人選，而且求職者也可以從多元的面試者那裡，更深入了解公司及職缺，自行判斷自己是否適合這份工作。
美國Holt, Rinehart and Winston 教科書出版公司，所有職缺都採用同儕面試法。該公司表示，過去公司的員工離職率高，採行同儕面試後，離職率驟減70％，因為公司比較能判斷求職者是否適合公司。員工對新進者的接受度較高，而求職者本身不僅從主管那裡聽到公司對職缺的要求，也從同事那裡了解工作的真正情形，接受僱用時比較確定這是自己想要的工作。
企管顧問艾斯利（Jeremy Eskenazi）專門協助企業實施同儕面試。他表示，同儕面試雖然有優點，但是比起傳統面試，更需要事前的準備和協調。艾斯利建議，面試團成員最好不要超過四個人，可以來自不同的部門、職銜或層級。
公司必須事先向所有參與面試的成員溝通細節。例如，他們需要撥出多少時間來參與面試、他們要詢問觀察的重點為何、哪些問題過於私人，應該避免詢問、哪些公司的資訊是商業機密，不能告知求職者，以及最後僱用哪一位求職者，決定權在誰等。
在面試內容上，每位成員都應該專責某些領域。例如，一個人負責評估求職者的技能，另一個人則注意求職者對公司的了解有多少。分工除了讓面試更周全，不會遺漏任何重要問題外，也避免求職者被重複詢問相同的問題。進行同儕面試時，公司可以採行一系列一對一的面試，或者所有人一起進行團體面試。
在決定程序上，面試結束後，應該趁著大家的記憶猶新，儘快讓成員交換意見。艾斯利建議，公司可以給予成員四種選擇：強烈建議僱用、建議僱用、建議不僱用，以及強烈建議不僱用，並且讓成員向整個團隊說明原因。將意見分為四大類，比較容易整合意見。
然而，成員雖然有給予意見的權力，但是僱用某名求職者的最後決定權，還是應該在主管身上。不過主管應該慎重考量成員的意見，否則他們會覺得做了白工，再參與的意願便會減低。主管也應將最後決定的主要原因告知成員，避免引起意見不同者的反彈。
人才是公司的資產。在面談的過程中，若能投入更多心思，對公司發展往往有重大的影響。好好運用面試，為公司「問」進好人才！
Melody 補充:
- 公司應該要整理一些重點題目給需要面試的主管。對每一個來面試同一職缺的人，重複問那些重點問題，這樣才能客觀的比較不同面試者的答案。如果每一個人都問不同的問題，要怎麼比較誰答的比較好呢?
- 利用科學的心理測驗工具，更能用另一個角度，客觀的輔助面試者篩選應徵者。您可以在這邊免費試用，或諮詢測驗廠商是否有適合的測驗http://meetype.com/bigfive-test
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圖片來源：
http://gulfelitemag.com/10-essentials-nail-job-interview/
http://blogfm.ruffalonl.com/2015/08/phonathon-interviews/
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