有時候視而不見並無大礙，但有時原本可以阻止的悲劇，卻因沒注意到而造成遺憾。神經科學能解釋大腦為何會有意識地忽略，或者我們也可以認為這是人性的弱點。
頑固的觀念
一旦人們相信某事後，就會維護這樣的信念，對反面證據視而不見。因為人的大腦不喜歡衝突，處理矛盾的觀點可能會引發「認知失調」，讓人感到非常不適的心理動盪。譬如在20世紀的研究中提到，對孕婦的X光檢查與其後代的白血病發率之間存在明顯的相關性，然而，醫生們仍然持續25年對孕婦做X光檢查，不願意做出改變。
房間的大猩猩
哈佛大學的著名研究中，研究人員要求參與實驗者計算一段視頻中籃球在球員間的傳遞次數。大多數參與實驗者都會專注於球員的傳球，以至於沒有發現有一個學生穿著大猩猩服裝走過了球場。因為我們的精神資源是有限的，在同一時間內所能處理的信息量也是有限的，因此我們常常只會看到自己想要看到的，忽略意料之外的事，這也解釋了在開車時發短信或打電話的危險性。
只看到自己想看到的
選擇性遺忘、逃避衝突和忽視問題當然比面對現實要容易，與仔細思考不確定的狀況，並調整自己的對策相比，安於現狀是舒適的。然而，這種深植於人心的選擇性忽略，可能會危及生命。譬如蓋拉•本尼佛蒂指責WR Grace公司隱瞞礦工受到石棉毒性侵害的資訊，卻遭到小鎮居民的排斥，使自己的家人和鄰居多死於肺病。現在看來覺得不可思議，這些小鎮居民在鐵證如山之前仍拒絕接受真相。
跟我類似
人們往往會拒絕或不重視跟自己觀點矛盾的訊息。我們都喜歡和志趣相投者聚集在一起，強化自己固有的觀點，而非拓展自己的視野。因此，人們喜歡僱用讓自己感覺舒服的人(就像馬英九喜歡在鏡子裡找人一樣)，或跟這樣的人共事，這導致組織裡常常充滿了很像的人，讓追求多元及平等變得困難。但實際上，擁有不同經驗和觀點的團隊，比起同質性的團隊更有創造力和生產力。
「從眾效應」的陰暗面
美國社會心理學家Stanley Milgram發現，為了適應群體，人會拋開自己的理念或對任務的評估，而專注在完成群體預期的事。就像士兵很少質疑是否應該投下炸彈，只會盡力完成投彈工作。
屈服於權威是人的天性，但盲目服從命令會讓人不易自己的行為負責。組織文化也會帶給員工類似的壓力，人們會迎合同事的言行舉止。沃爾特•帕夫洛在MCI電信公司時，激烈的競爭文化使他採取了一些不道德的手段，譬如將員工解雇幾個月，以避免支付工資福利，或將客戶簽署的支票算做資產。直到他被法院定罪，他仍然覺得不解，為何自己這麼有道德感的人竟會犯法。其實，他只是屈服於群體，在組織中尋求歸屬感。
旁觀者效應
實驗指出，人在獨處時會比跟他人在一起時，更有可能應對緊急情況，這就是「旁觀者效應」，就像三個和尚沒水喝一樣。在組織中，我們可能知道某個程式存在問題，或知道某個同事行為失當，但我們不一定會採取行動，默默期待別人出面解決。久而久之，就等於默認了錯誤行為。
此外，物理距離也容易造成責任心的缺失。當我們看不到自己行為造成的後果時，我們會較容易被蒙蔽。「錢」是改善旁觀者效應的大動力，公司可以透過提供發放獎金來激勵員工。但錢也可能會帶來反效果，譬如福特汽車就曾經在改款某款汽車時，為了成本跟利潤，而考慮捨棄消費者的權益跟安全。
勇敢說出來
提出不受歡迎的問題或是挑戰主流規則很不容易，我們可以採取以下步驟來試著說出危險：
- 意識自己的偏見並且調整。
- 了解自己的認知有極限，避免增加認知壓力，譬如睡眠不足或是長時間工作。
- 勇敢質疑所謂的「金科玉律」。
- 尋求客觀的協力廠商意見。
- 當腦中的微弱的聲音告訴自己某件事情是錯誤的時候，我們應當試著聽它的意見。
- 在團體中接納具有不同背景和不同觀點的人。
Ref:
Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril
By Margaret Heffernan (2012)
多次獲獎、備受肯定的公司執行長、作家、劇作家，以及BNET、Real Business和Huffington Post網站的專欄作家。出版社：漫遊者文化
Pic from:
http://www.guokr.com/article/82466/
http://www.sos123.com/bbs/title_show.asp?id=2523
http://www.businesstoday.com.tw/article-content-92746-107627
Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril
By Margaret Heffernan (2012)
多次獲獎、備受肯定的公司執行長、作家、劇作家，以及BNET、Real Business和Huffington Post網站的專欄作家。出版社：漫遊者文化
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